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$\"F\u00fchrung$ <\/strong><\/p>\n

F\u00fchren geschieht oft \u00abautomatisch\u00bb, weil Kaderpersonen komplett ausgelastet sind mit der\u00a0Verfolgung ihrer hochgesteckten Gesch\u00e4ftsziele. “Laissez faire” und “passives Probleml\u00f6sen” kommen zum Zug. Der Gedanke, ob und\u00a0wie sie ihre Mitarbeitenden aktiv unterst\u00fctzen k\u00f6nnten, ist weit weg. Dabei gen\u00fcgen beim F\u00fchren drei Instrumente,\u00a0um aus durchschnittlich produktiven Mitarbeitenden ein “High Performance Team” zu machen.<\/strong><\/p>\n

F\u00fchren: Instrument 1 – die Motivation der Mitarbeitenden\u00a0unterst\u00fctzen<\/h2>\n
Eine der am h\u00e4ufigsten falsch verstanden Aufgaben von F\u00fchrungskr\u00e4ften ist es zu glauben, die Mitarbeitenden motivieren zu m\u00fcssen. Zwar ist Motivation tats\u00e4chlich etwas vom wichtigsten, was ein Unternehmen von seinen Mitarbeitenden ben\u00f6tig. Aber es ist leider unm\u00f6glich, Motivation von aussen \u00a0in einem anderen Menschen zu erzeugen.<\/p>\n
Wie entsteht Motivation?<\/h3>\n
Um das zu verstehen, sollten wir uns kurz anschauen, wie Motivation psychologisch betrachtet entsteht. Eine Person<\/em>\u00a0hat \u00a0zu einem bestimmten Zeitpunkt immer verschiedene Bed\u00fcrfnisse, Motive und Ziele, die gleichzeitig quasi frei “schwebend” vorhanden sind. Eine bestimmte\u00a0Situation<\/em> ergibt dann m\u00f6gliche Gelegenheiten und Anreize, eines der gerade pr\u00e4senten Motive umzusetzen in eine\u00a0Handlung<\/em>. Die Handlung ist also das Produkt einer Wechselwirkung\u00a0von Person und Situation.\u00a0<\/em>Ich sitze zum Beispiel an meinem B\u00fcrotisch und k\u00f6nnte gleichzeitig arbeiten, mich etwas hinlegen und ein Nickerchen machen oder etwas essen gehen \u2013 alles Bed\u00fcrfnisse und Motive, die gleichzeitig vorhanden sind. Zieht mir dabei pl\u00f6tzlich der Geruch frisch zubereiteten Essens durch die Nase, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass das Bed\u00fcrfnis “Essen” in eine Handlung umgesetzt wird.<\/p>\n
Intrinsische und extrinsische\u00a0Motivation<\/h3>\n
Der Anreiz, ein Motiv, ein Bed\u00fcrfnis oder ein Ziel zu verfolgen, d.h. in die Handlung \u00fcberzugehen, kann dabei entweder von innen oder von aussen erfolgen. \u00a0Im Ersteren Fall sprechen wir von\u00a0intrinsischer<\/em> Motivation, \u00a0welche in der Sache selbst begr\u00fcndet ist: man hat Freude an einer T\u00e4tigkeit oder einer Aufgabe, sie interessiert einen, gibt einem die M\u00f6glichkeit, seine F\u00e4higkeiten weiter zu entwickeln. Im zweiten Fall kommt der Anreiz, \u00a0etwas zu tun, von aussen (extrinsische <\/em>Motivation): Man verspricht sich eine\u00a0Belohnung f\u00fcr eine T\u00e4tigkeit, zum Beispiel das Gehalt, eine Pr\u00e4mie oder ein Statusgewinn.<\/p>\n
Anreize von aussen, \u00a0z.B. eine Lohnpr\u00e4mie, wirken leider nur kurzfristig \u2013 und sie haben dar\u00fcber hinaus den Nachteil, dass sie Mitarbeitende von der Aufmerksamkeit auf die eigenen, pers\u00f6nlichen Motive und Ziele ablenken. Wenn es demgegen\u00fcber Ihnen als F\u00fchrungskraft gelingt, ihren Mitarbeitenden Aufgaben anzubieten, welche in m\u00f6glichst hohem Grad deren eigenen Bed\u00fcrfnisse befriedigen, k\u00f6nnen Sie\u00a0nachhaltige Motivation\u00a0und Engagement erwarten.<\/p>\n
“Flow” – ein Zustand maximaler intrinsischer Motivation<\/h3>\n
Am ausgepr\u00e4gtesten ist die von innen kommende Motivation eines Menschen, wenn er oder sie eine T\u00e4tigkeit ausf\u00fchrt, welche ein\u00a0optimales Verh\u00e4ltnis von Anforderungen und F\u00e4higkeiten bietet. Der amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihaly<\/a> hat diesen Zustand als “Flow<\/a>” beschrieben. Folgende Bedingungen m\u00fcssen erf\u00fcllt sein, um in dieses “Aufgehen im Tun” zu kommen:<\/p>\n
\n
Ein klares Ziel<\/li>\n
Unmittelbare R\u00fcckmeldung (Feedback)<\/li>\n
Entsprechen von Anforderungen der T\u00e4tigkeit und eigenen F\u00e4higkeiten<\/li>\n
Hohe Konzentration<\/li>\n
Kontroll-Bewusstsein<\/li>\n<\/ul>\n
“Flow” kann in der Freizeit oder an der Arbeit erreicht werden. W\u00e4hrend es\u00a0kein Ziel sein kann, sich einen ganzen Arbeitstag in diesem Zustand zu befinden, sind Perioden von h\u00f6chster Konzentration und optimaler Effektivit\u00e4t wichtig f\u00fcr das mittel- und langfristige Aufrechterhalten der Motivation. Sie k\u00f6nnen als F\u00fchrungskraft Ihren Teil dazu beitragen, in dem Sie f\u00fcr klare Ziele sorgen, zeitnah R\u00fcckmeldung zur Arbeit Ihrer Mitarbeitenden geben, ihnen \u2013 zumindest zeitweise \u2013 ungest\u00f6rtes Arbeiten erm\u00f6glichen und die Aufgaben entsprechend den F\u00e4higkeiten ihrer Mitarbeitenden zuteilen. Mehr zum letzen Punkt erfahren Sie beim F\u00fchrungsinstrument “St\u00e4rkenorientierung”.<\/p>\n
Die wichtigsten Faktoren f\u00fcr\u00a0die Motivation von Mitarbeitenden<\/h3>\n
Wie stark die Arbeit jemanden motivieren kann, wird von folgenden 5 Variablen bestimmt:<\/p>\n
\n
Vielseitigkeit<\/strong>: Werden f\u00fcr eine T\u00e4tigkeit verschieden F\u00e4higkeiten ben\u00f6tigt, f\u00f6rdert dies Motivation und Arbeitszurfriedenheit.<\/li>\n
Ganzheitlichkeit<\/strong>: Wenn die eigene Arbeit als Beitrag an die Fertigstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung gesehen wird, motiviert sie einen mehr.<\/li>\n
Bedeutung<\/strong>: Spricht eine T\u00e4tigkeit wichtige Ziele eines Mitarbeitenden und\/oder des Unternehmens an, erh\u00f6ht dies ebenfalls die Motivation.<\/li>\n
Autonomie<\/strong>: Jeder Mensch m\u00f6chte die Art und Weise, wie er etwas tut, in m\u00f6glichst hohem Grade selbst bestimmen.<\/li>\n
R\u00fcckmeldung<\/strong>: Zeitnahes “Feedback” zu den erreichten Arbeitsergebnissen \u2013 sowohl von Vorgesetzten als auch durch Selbstbeobachtung \u2013 ist wichtig, um die Motivation aufrecht zu erhalten.<\/li>\n<\/ul>\n
Was Sie als F\u00fchrungskraft tun k\u00f6nnen, um die Motivation Ihrer Mitarbeitenden zu unterst\u00fctzen und zu f\u00f6rdern<\/h3>\n
Fassen wir kurz zusammen, was das f\u00fcr Sie als F\u00fchrungskraft heisst:<\/p>\n
\n
Geben\u00a0Sie Ihren Mitarbeitenden Aufgaben, bei welchen sie unterschiedliche\u00a0Fertigkeiten und F\u00e4higkeiten einsetzen und weiterentwickeln<\/strong> k\u00f6nnen.<\/li>\n
Versuchen Sie die Unternehmensziele<\/strong>, welche Sie mit Ihren Mitarbeitenden erreichen m\u00f6chten, so gut wie m\u00f6glich mit den pers\u00f6nlichen Zielen<\/strong> der Mitarbeitenden zu\u00a0verbinden. Fragen Sie dazu Ihre Mitarbeitenden, welche pers\u00f6nlichen Bed\u00fcrfnisse und Ziele ihnen\u00a0bei der Arbeit wichtig sind.<\/li>\n
Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden auf, welche Bedeutung<\/strong> die von ihnen geleistete Arbeit f\u00fcr das Unternehmen hat.<\/li>\n
Lassen Sie Ihren Mitarbeitenden m\u00f6glichst viel Freiraum<\/strong>\u00a0bez\u00fcglich der Art und Weise, wie sie die gesetzten Ziele erreichen m\u00f6chten.<\/li>\n
Geben Sie kontinuierlich zeitnahe R\u00fcckmeldungen<\/strong> zu den Arbeitsergebnissen, welche ihre Mitarbeitenden erzielen.<\/li>\n<\/ol>\n
F\u00fchren: Instrument 2 – auf St\u00e4rken bauen<\/h2>\n
Jeder Mensch hat ein komplett unterschiedliches “Set” von Dingen, die er gut kann und solchen, in welchen er es nicht weit bringen kann. Interessanterweise setzen nun die meisten “Entwicklungsmassnahmen” von Personalabteilungen und Unternehmensberatern da an, wo eine Schw\u00e4che erkannt wurde.<\/p>\n
M\u00f6chten Sie das Beste bekommen, was Ihre Mitarbeitenden f\u00fcr Ihr Unternehmen geben k\u00f6nnen? Dann sollten Sie im Kopf eine 180\u00ba-Drehung vollziehen: Investieren Sie in die\u00a0St\u00e4rken Ihrer Mitarbeitenden, statt an ihren Schw\u00e4chen herum zu machen. Nur so werden Sie “High Performance” erreichen.<\/p>\n
Was ist eine St\u00e4rke?<\/h3>\n
Einfach formuliert ist zeichnet sich eine St\u00e4rke dadurch aus, dass jemand etwas\u00a0besonders gut kann,\u00a0<\/strong>dabei seine\u00a0Energie optimal umsetzen kann und sich\u00a0authentisch f\u00fchlt. St\u00e4rken sind also etwas ganz Pers\u00f6nliches, und die Anlagen daf\u00fcr werde sehr fr\u00fch festgelegt \u2013 in den Genen und\u00a0durch die Erfahrungen der ersten Lebensjahre. Der Einsatz und die Weiterentwicklung einer St\u00e4rke k\u00f6nnen zu\u00a0aussergew\u00f6hnlichen Leistung\u00a0f\u00fchren.<\/p>\n
Was ist eine Schw\u00e4che?<\/h3>\n
Demgegen\u00fcber erkennen wir eine Schw\u00e4che daran, dass wir etwas\u00a0nicht gut k\u00f6nnen und es uns\u00a0anstrengt, das heisst wir viel Energie daf\u00fcr zuwenden m\u00fcssen. Was ist zu erwarten wenn jemand beschliesst, etwas gegen seine Schw\u00e4chen zu unternehmen?\u00a0Das diese Person etwas\u00a0weniger schwach\u00a0darin wird. Das ist eine bescheidene Wirkung f\u00fcr unter Umst\u00e4nden viel eingesetzte Zeit und andere Ressourcen. Da die Anlagen f\u00fcr St\u00e4rken wie oben beschrieben bereits sehr fr\u00fch festgelegt sind, ist es\u00a0unm\u00f6glich, mit Willensanstrengung eine Schw\u00e4che zu einer St\u00e4rke zu machen. Zwar kann gute Leistung in einem Bereich, in dem man schwach ist, mit grosser Anstrengung “antrainiert” werden. Was sich dabei aber nicht einstellen wird ist optimaler Energiefluss und Freude.<\/p>\n
Wie Sie als F\u00fchrungskraft St\u00e4rken erkennen k\u00f6nnen \u2013 bei sich selbst und Mitarbeitenden<\/h3>\n
Beobachten und befragen Sie sich und ihre Mitarbeitenden um herauszufinden, wo ausgepr\u00e4gte St\u00e4rken vorhanden sind. Diese zeigen sich oft anhand folgender Merkmale:<\/p>\n
\n
Kindheitserinnerungen<\/strong>: Was haben Sie als Kind besonders oft und gern gemacht? St\u00e4rken haben ihre Wurzeln oft in unserem fr\u00fchen Leben.<\/li>\n
Energie<\/strong>: Welche Aktivit\u00e4ten geben Ihnen Energie, wenn Sie sie ausf\u00fchren? Wo haben Sie einen “eleganten” Energieeinsatz mit wenig Reibungsverlusten?<\/li>\n
Authentizit\u00e4t<\/strong>: In welchen Momenten haben Sie am meisten das Gef\u00fchl, dass sie wirklich ganz sich selbst sind, dass Sie sich \u00fcberhaupt nicht verstellen oder anpassen m\u00fcssen? Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass Sie in solchen Situationen eine St\u00e4rke benutzen.<\/li>\n
Leichtigkeit<\/strong>: Achten Sie darauf, bei welchen Aktivit\u00e4ten Sie im Vergleich zu anderen sehr gut sind \u2013 vielleicht sogar ohne dass Sie es bewusst anstrebten. Das sind wahrscheinlich Ihre St\u00e4rken.<\/li>\n
Schnelles Lernen<\/strong>: In welchen Bereichen erreichen Sie leicht und schnell Lernfortschritte? Auch hier wird es sich um St\u00e4rken von Ihnen handeln.<\/li>\n
Motivation<\/strong>: Was tun Sie einfach gerne um seiner selbst Willen \u2013 ohne auf ein Ergebnis hin zu arbeiten? Dabei werden Sie wahrscheinlich von einer St\u00e4rke angetrieben.<\/li>\n<\/ol>\n
Auf St\u00e4rken bauen \u2013 und den Einfluss von Schw\u00e4chen minimieren<\/h3>\n
Wie k\u00f6nnen Sie eine st\u00e4rkenorientierte F\u00fchrungskultur aufbauen? Gehen Sie daf\u00fcr folgende Schritte:<\/p>\n
\n
Lernen Sie\u00a0ihre eigenen St\u00e4rken<\/strong> kennen.<\/li>\n
Versetzen Sie sich in die Lage,\u00a0St\u00e4rken bei Ihren Mitarbeitenden<\/strong> zu erkennen.<\/li>\n
Ordnen Sie Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten Ihrer Mitarbeitenden\u00a0aufgrund ihrer St\u00e4rken<\/strong> zu.<\/li>\n
Gehen Sie sinnvoll mit\u00a0Schw\u00e4chen<\/strong> um: Es geht weder darum, dass alle nur noch tun sollen, worin sie stark sind, noch darum, dass es keine Schw\u00e4chen g\u00e4be. Seien Sie authentisch und stehen Sie zu Ihren Schw\u00e4chen.<\/li>\n
Setzen Sie Ihre St\u00e4rken situationsspezifisch<\/b> ein: Wie viel davon ist in einem bestimmten Moment n\u00fctzlich? St\u00e4rkenorientierung heisst nicht, seine St\u00e4rken immer maximal auszuspielen, sondern sie\u00a0bestm\u00f6glich\u00a0<\/strong>zum Einsatz zu bringen.<\/li>\n<\/ol>\n
F\u00fchren: Instrument 3 \u2013 ein positives Arbeitsklima schaffen<\/h2>\n
H\u00e4ufig sind Beziehungen in der Arbeitswelt sehr karg. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte kommunizieren nach der Devise: “Wenn ich nichts sage, ist es in Ordnung.” Feedbacks sind damit meist negativ. Forschungsergebnisse zeigen deutlich, dass\u00a0negative Emotionen am Arbeitsplatz eine\u00a0optimale Performance verunm\u00f6glichen. Sie verengen die Denkweise der Mitarbeitenden, im schlimmsten Fall bis zur inneren K\u00fcndigung \u2013 biologisch gesehen einer Art “Totstellen”.<\/p>\n
Positive Gef\u00fchle\u00a0wie Freude, Enthusiasmus, Interesse, Grossz\u00fcgigkeit und Heiterkeit k\u00f6nnen dagegen die Leistung eines Teams signifikant erh\u00f6hen. Besonderen Einfluss hat dabei die\u00a0Stimmung des \/ der Vorgesetzten: F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen unter st\u00e4ndiger Beobachtung ihrer Mitarbeitenden, und wenn sie positive Gef\u00fchle zeigen, bewirken diese eine Erh\u00f6hung der gesamten Team-Performance.<\/p>\n
“Bad is stronger than good”: Bewusst Positives betonen als F\u00fchrungsaufgabe<\/h3>\n
Negative Emotionen haben auf der biologischen Seite viel st\u00e4rkere unmittelbare Wirkungen als positive (Aussch\u00fcttung von Stresshormonen als Alarmsignal). Forschungsergebnisse zeigen, dass positive Interaktionen zwischen Menschen, zum Beispiel Unterst\u00fctzen, Ermutigen oder Anerkennung zeigen und negative Interventionen wie z.B. Geringsch\u00e4tzung ausdr\u00fccken, sarkastisch oder gar zynisch sein, im Verh\u00e4ltnis 3 : 1 \u00a0balanciert werden m\u00fcssen, um ein effektives Funktionieren von Team zu erm\u00f6glichen.<\/p>\n
In\u00a0besonders leistungsf\u00e4higen Teams\u00a0wurde ein Verh\u00e4ltnis von 1\u00a0negativen\u00a0zu 5 bis 6\u00a0positiven Botschaften\u00a0beobachtet! F\u00fchrungskr\u00e4fte, die in diesem Masse positive Botschaften senden, haben dies alle bewusst trainiert.<\/p>\n
Positive Beziehungen haben eine Vielzahl von Auswirkungen auf den Menschen:<\/p>\n
\n
Hormonelles System: Weniger k\u00f6rperliche Stress-Reaktionen, h\u00f6here Kontaktbereitschaft<\/li>\n
Kardiovaskul\u00e4res System:\u00a0<\/strong>tieferer Blutdruck, Puls, tieferes \u00abchronologisches Alter\u00bb, doppelt so hohe \u00dcberlebensrate bei Herzattacke<\/li>\n
Immunsystem:\u00a0<\/strong>gr\u00f6ssere Resistenz gegen Infektionen der oberen Atemwege, bessere Abwehr von Krebs<\/li>\n
Psychosoziales: st\u00e4rkere Identit\u00e4t und akkuratere Selbsteinsch\u00e4tzung; mehr Offenheit gegen\u00fcber Neuem; gr\u00f6ssere Kreativit\u00e4t; h\u00f6here Werte bez\u00fcglich Energie, Lernen, Kooperation, Ressourcennutzung, Kostenreduktion und Zeitersparnis.<\/li>\n<\/ul>\n
Was Sie tun k\u00f6nnen, um ein positives Arbeitsklima zu schaffen:<\/h3>\n
\n
Seinen Sie sich\u00a0Ihrer eigenen Gef\u00fchle bewusst und versuchen Sie, im Kontakt mit Ihren Mitarbeitenden bewusst eine positive Stimmung zu gestalten.<\/li>\n
Geben Sie wenn immer m\u00f6glich auch\u00a0positives Feedback.<\/li>\n
Sein Sie dabei immer\u00a0authentisch. Jeder Mitarbeitende wird es sofort erkennen, wenn Sie nur “so tun” als w\u00fcrden Sie etwas positiv sehen.<\/li>\n
F\u00f6rdern Sie Netzwerke von\u00a0positiv\u00a0wirkenden Mitarbeitenden, in dem sie diese identifizieren und unterst\u00fctzen, um ihre Wirkung im Unternehmen zu vergr\u00f6ssern.<\/li>\n
Begrenzen Sie die die Wirkung von Mitarbeitenden, welche negative Energien ausstrahlen. Geben Sie ihnen eine R\u00fcckmeldung zu ihrem de-energetisierenden Verhalten und geben Sie Ihrer Erwartung Ausdruck, dass solches in Zukunft unterbleibt.<\/li>\n<\/ol>\n
Zusammenfassung: Ihre drei wichtigsten Instrumente beim F\u00fchren, um aus Ihren Mitarbeitenden ein High Performance Team zu machen<\/h2>\n
\n
Lernen Sie Ihre Mitarbeitenden kennen: Was motiviert sie aus sich heraus? Fragen Sie danach! Versuchen Sie, die Selbstmotivation (“intrinsische Motivation”) durch passende Assignments zu unterst\u00fctzen.<\/li>\n
F\u00fchren Sie st\u00e4rkenorientiert: Was k\u00f6nnen Ihre Mitarbeitenden besonders gut? Wie k\u00f6nnen Sie Aufgabenpakete so schn\u00fcren, dass sie m\u00f6glichst h\u00e4ufig ihre St\u00e4rken ausspielen k\u00f6nnen? Was k\u00f6nnen Sie tun, um die Auswirkung von Schw\u00e4chen zu minimieren?<\/li>\n
Sorgen Sie f\u00fcr ein positives Arbeitsklima – Sie sind als Vorgesetzter ein “Klimaingenieur”! Geben Sie so h\u00e4ufig wie m\u00f6glich ernst gemeintes positives Feedback. Zeigen Sie bereits erreichte Erfolge aus. \u00dcbernehmen Sie Verantwortung f\u00fcr Ihre eigenen Stimmungen \u2013 diese sind f\u00fcr Ihre Mitarbeitenden “ansteckend”.<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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